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今天向大家介绍一名管理学者，前任阿里巴巴总顾问长曾鸣教授。和其他管理学者不同之处在于，曾鸣教授在阿里巴巴曾经担任决策层的核心成员，并且在职时间长达10年。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/13800.html
咱们将通过曾鸣教授的一些讲话和回想来学习阿里巴巴怎么制订战略决策，怎么在企业发展的不同阶段运用不同的战略选择支持增长。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/13800.html
1998年，曾鸣在美国伊利诺伊大学取得管理学博士学位。他先是任教于欧洲INSEAD商学院，2002年到长江商学院担任战略管理教授，直到2006年。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/13800.html
长江商学院聘用博士毕业不久的曾鸣担任教授，是由于他在国际顶尖管理学期刊上胜利发表了多篇论文，包含《美国管理学会评论》《组织科学》《国际商业研究期刊》等。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/13800.html
他的中文著作《智能商业》《龙行天下》都已经翻译为英文出版，在国际企业界有影响。可以说，曾鸣教授是一名在西方管理思想系统中培养出来的管理学者，同时又在最大的中国本土企业担任核心管理职位，介入战略制订。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/13800.html
怎么组织战略研讨会议文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/13800.html
曾鸣回国以后不久，就注意到阿里巴巴这家企业。由于在他过去研究的西方企业中，没有像阿里巴巴这样的经营模式。2000年，他联络阿里巴巴，请求进行研究和访谈。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/13800.html
在访谈时，他见到了马云，后者请曾鸣对公司高管进行战略管理方面的培训。2003年，曾鸣开始担任阿里巴巴战略管理参谋。2006年8月，曾鸣加入阿里巴巴，任副总裁、总顾问长。同年11月，任中国雅虎代理总裁。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/13800.html
总顾问长这个职位不常见于企业，但咱们看一下它的英文翻译就能够知道，这个职位其实是首席战略官。据说，在一段时间内，阿里巴巴的战略决策主要由马云、CFO蔡崇信和曾鸣来抉择。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/13800.html
作为一名深刻掌握西方战略管理思想和分析工具的学者，曾鸣在阿里巴巴的工作和他的经验总结是运用现代管理理论帮助中国企业进行战略管理和战略分析的一个难得例子。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/13800.html
曾鸣回想说，在初期他的主要工作是帮助阿里巴巴开好战略管理研讨会。怎么开好战略会议？曾鸣在湖畔大学讲课时曾经提出战略管理会议的三项要素，会议筹备、参会人员和会议问题设计。
关于会议筹备，他没有开展。关于战略研讨会的参会人员，曾鸣认为参会人员选择与公司业务有关，互联网公司常常偏向让更多的人介入战略讨论。
参会人员可能是出于两个缘由。第一个缘由是公司自身相对于扁平化。第二个缘由是业务变化多端。所有业务都是新业务，高层也没有足够的经验。相对于而言，在不少传统行业中，高层经验足够用来做判断，所以不用听太多的东西。
曾鸣主意，即便是传统企业，也应该让核心业务人员参加战略管理会议。他解释说，总监以上的管理层常常已经脱离具体业务工作。但在战略研讨会上，一定要有人把客户的声音带进来。
第三是会议问题的设计。曾鸣认为，企业发展到不同阶段，战略需求是完整不同样的。他将企业战略分为尝试期、成形期、扩张期三种战略形态。不同阶段战略特征不同样，需要的战略打法不同样，战略会议上需要聚焦的点也是不同样的。
在战略尝试期，要允许凌乱。由于谁都看不清楚，只能激励大家斗胆尝试，战略在不少时候是由下而上构成的。淘宝是无比典型的草根式蛮横生长，由产品经理主导，自下而上推进。
在尝试期怎么防止失控？曾鸣认为靠的是企业愿景，要让大家有一个共同的目标。也就是说，目标是清楚的，只是不知道怎么做。曾鸣特别强调，试错一定要基于企业的愿景。
战略成形期是指企业已经肯定方向以后的发展阶段。这个时候开始要节制凌乱，战略的重点是树立战略共鸣。至少在高管之间要构成战略一致，开始成体系地讲清楚商业模式是什么，要如何做，关键的点是什么。
在扩张期，企业的商业模式已经成形。战略管理的重点是聚焦，在企业内部树立效力和纪律。在这个时候，企业战略可以自上而下，请求协同一致，可以有很具体的KPI。
由于战略已经成型，不但高管，基层员工也知道公司的战略是什么，能够理解KPI与战略的关系。KPI清楚以后，执行的工作就变得简单了。
划分不同的战略阶段可以帮助管理层理解当前的主要战略问题。以KPI为例，尝试期的企业其实不是不需要KPI，但要注意，不要让KPI阴碍基层部门施展主动性。
在战略成形期则要勇于决策，将主要资源投放于最有希望的方向，构成战略上的突破，帮助企业树立起有战略意义的能力。
曾鸣教授和阿里巴巴结缘其实也是源自战略研讨会。据他介绍，阿里巴巴每一年有两到三次战略研讨会，会期通常一到两天。这里要提一下的是，曾鸣说战略研讨会在会议期间的组织是有难度的。特别是在整个的讨论中，要坚持足够的务虚。
不少企业开战略管理会议时，刚开始是要讨论一个很宏大的问题。然而，很快地就会纠缠到日常中很现实的问题中去了。比如资源的分配，哪些项目要不要做等等。
因而，在战略管理会议上往往需要一个相对于中立的人，可以把大家拉回到一个更为务虚的状况，来继续讨论未来的事情。曾鸣回想说，在初期的战略研讨会上，他总要提示大家，讨论的问题太具体了，这个问题就不讨论了。
大概要到2008、2009年之后，在阿里巴巴开战略研讨会的时候，会很自然地意想到某个题目不属于战略会上应该讨论的，就不会再往下讨论了。从曾鸣开始指点战略研讨会，到这个时候已经由去五六年的时间了。
曾鸣主意战略研讨会不能只开一天。如果只有一天的时间，人们将不能不在时间截止时达成一个共鸣，但这个共鸣是表面的，极可能只是自以为达成为了。阿里巴巴的经验是，到次日早上，昨天的共鸣或许就会被颠覆。这说明战略需要打磨，要让人们有机会离开会场进行一个深度思考。
曾鸣回想说，阿里巴巴召开战略研讨会的密集程度是不同样的。2001年讨论的是怎么赢利，2004年梳理了淘宝和支付宝业务，当时这两个业务才不过一年时间。
2005年，阿里巴巴第一次制订了5年规划。请求实现GMV
以上就是本站小编关于“阿里巴巴最重要的一次战略研讨会”的详细内容，希望对大家有所帮助！
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