客户行业是营运商销售总额和成本的首要来源，也是市场争夺的首要阵地，其重要性毋庸置疑。不过，虽然集团员工市场作为营运商的重要性人尽皆知，但目前的行业前景却不容乐观。随着三大运营商的整合、全业务牌照和4G牌照的发放，一直以来想要“借道”中国联通发展固网业务的中国移动已经名正言顺地获得了所谓的“全业务”经营权，这暗示着三大运营商之间的销售重合度更高、电信行业竞争会变得残酷。而在三大运营商急于同质化竞争之时，来自电信产业内部的“异质化”竞争和取代也正逐渐兴起。
集客行业上的“管道化”危机文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/262.html
总体来看，目前营运商的控股员工市场经营正面对着两方面的挑战。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/262.html
一是本身业务建设的挑战。长期以来，运营商在实业客户行业上大致提供基础通信层面上的标准化销售品牌，这些业务对控股员工流程和策略的嵌入程度较低，经常遭受着强劲的同质化竞争。以集群网销售为例，通过该销售，相同集团属性的用户之间可以网内通话包月，只需缴付固定的月租费而不限通话分钟数。集群网销售三大运营商都有提供，而且互相之间并不存在实质上的差别，同质化竞争以及价格战就变成其首要竞争机制。因此，如何将营运商和实业客户之间的销售合作从基础通信层面增强到内外部流程层面，进而服务于集团员工的策略层和构想层，是营销商现在需要应对的难题。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/262.html
二是源于通信领域外部的联通互联网新特性的挑战。移动互联网对通讯行业的销售渗透，主要利用OTT的方式来建立。OTT对电信运营商的冲击主要体现在两个方面：一是业务的“异质化”替代，由于OTT产品具备丰富优势，因而对营销商的品牌构建了取代，如网易公司的陌陌对营销商短彩信的替代；二是价值链的边缘化意义逐渐严重，即在OTT应用与服务、电信营运商提供的数据传输时延、其他第三方提供的运用与服务这一价值链中，电信运营商的实力和意义被逐步减弱，由于提供的管道不断飙升，而单一的管道又无法提高附加价值，因此营销商被“管道化”的成本正逐渐减少。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/262.html
这里以出租车市场为例来观察移动互联网对电信运营商的制约。一直以来，出租车市场都是营运商的重要目标领域行业。在这个市场中，运营商主要提供语音类销售（如短号集群网等）、短彩信类业务（如派车短信等）、行业应用类销售（如汽车定位服务和电召服务等）。但此类业务都存在特质原因：业务类别趋同，都以营运商本身的销售为主导；业务体系单一，主要是通道类销售，即便个别业务实行第三方合作的形式（如车辆定位服务等），运营商在其中也主要提供通信通道。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/262.html
阿里巴巴的“快的打车”实际上就是典型的“B2B2C”模式，即快的开车向租赁车企业提供“乘客可以随时随地快速与出租车乘客沟通，并利用服务加价等方式获得出租车服务”的应对计划，在这个销售渠道之上，出租车企业可以缓解一直以来困扰各方的打车难、沟通难的冲突，降低企业利润、提升营运成本；租赁车乘客可以寻求最近、最佳的揽客计划，在降低时间和汽车运转效率的同时还可以得到额外的薪水总额；顾客可以利用手机用户端快速定位到汽车，避免车辆难的现象，并利用加价等手段满足急需用车、预约用车等供给。可以说，这个解决计划建立了租赁车企业、出租车车主和市民“三赢”的困局，电信营运商作为无线数据存储通道的提供商也开展到了其中，看似这类OTT业务增加了联通运营商的流量业务量，但实际上所谓高附加价值和业务可扩充部分都掌握在OTT应用与服务提供商的手中，他们可以在此基础上拓展线开通下的服务以获得更多价值，例如举办“专车服务”等升级服务，而这种与电信运营商并无直接关系，电信运营商也能够从中获益。除此之后，单个末端消费者经常对出租车服务的供给量是相对有限的，因而在打车业务上所使用的流量总是存在上限，不可能由于业务的方便而无休止使用，而电信营运商的流量费用却陷入连续下降之中，无法控制价值链自然就能够遏制此消彼长的趋势。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/262.html
从下述案例探讨可知，移动互联网热潮对通信行业的冲击已经开始；OTT应用与服务提供商对行业的发力，也是从个人用户市场逐渐向产业员工市场、集团客户行业深入，电信营运商所面临的外部同质化竞争和内部异质化竞争将会逐渐剧烈。因此，研究移动互联网环境下广电运营商控股员工市场的营运方式整合尤为必要。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/262.html
可从OTT“异质化”竞争获得启发文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/262.html
运营商对领域行业的拓宽，比现今来才盛行的OTT应用与服务提供商要早得多。中国电信正式建立了“商务领航”品牌成为政企集团员工市场的一面旗帜，中国移动和欧洲联通也相继问世了“动力100”和“沃商务”以切入政企集团员工市场。经过多年的营运，运营商在政企集团员工市场早已确立了以语音、短彩信、互联网与数据专线为基础主体，各类垂直领域运用为辅助的“点面结合”产品模式；在政企集团员工市场的销售与服务方面，通过用户经理渠道、代理商平台、电子媒介等的互相往来，也与市场客户、集团客户建立起了深厚的客情关系。那仍然开车软件无法在租赁车市场逐渐刮起旋风，同时又在这种新型价值链中完完全全地将电信运营商边缘化了？其关键区别就源于它们对目标市场的着眼点存在根本性的差别，进而决定了其提供应对计划的层级不同，以及它们在价值链当中的实力不同。文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/262.html
着眼点存差异文章源自微观生活（93wg.com）微观生活-https://93wg.com/262.html
一直以来，运营商都以基础电信服务为主，这无可厚非。在完全封闭和垄断的行业环境中，掌控了联通业务底层的营运商可以坐享庞大的客户红利和行业利润，即便存在竞争也主要局限于此消彼长的巨头垄断竞争之中。即营销商的着眼点大致是在基础通信业务层面，他们站在本身视角关注目标用户在电信行业的需求。
OTT应用与服务提供商几乎上都源自互联网公司，而每一个互联网公司在切入市场、站稳脚跟的经历中，始终都直接遭遇每一个末端客户。因此，OTT提供商更关注末端客户和前面客户（即“B2B2C”价值链中的后面环节和末端环节）的价值怎样建立和提高，是站在用户的视角关注怎么提高用户体验、提升价值、实现愿景。
解决方案层次存差异
基于此类着眼点，运营商向异业集团员工所提供的缓解计划大致集中在基础电信销售层面，近年来也会按照目标用户的意愿，联合软件集成商研发特定的产业运用或ICT集成工程，但是这一类缓解计划一般只采用局部、基础层面的考量，一方面特别容易遭受到竞争对手的同质化竞争，一旦把控力度不足经常处于价格竞争的窘境；另一方面客户价值和本身价值的可扩充空间较为狭小，缺少长远的欠缺。
运营商的行业容易变成竞争残酷的“红海”，OTT提供商的行业也并非就是一片随手捞钱的“蓝海”。OTT提供商之间的缓解计划也必然导致同质化竞争的问题，曾经的“滴滴打车”和“快的打车”就是一例，那么这种竞争者两者又是怎样生存的？问题就源于，他们提供的品牌看上去似乎相同，但鉴于价值定位的着眼点高、价值拓展空间大，完全可以将“召车”作为同质化的基础，然后按照各自原则衍生出不同的新价值体系，消费者可以“萝卜青菜，各有所爱”，也可以“鱼和熊掌，兼而得之”。
价值链地位存差异
电信运营商和OTT提供商仍然同为政企集团员工的供货商，但在目标用户看来却有着不同的估值链地位。电信营运商所提供的传输业务是一切信息化解决计划的基础，OTT应用与服务推进其上。简单地看，似乎回到了基础通信业务这个基础，OTT应用与服务就无从谈起，但因为三大运营商之间存在着同质化竞争，且销售能够建立区别化，因此在竞争和考核指标的压力下，根本不存在真正的与OTT提供商谈判的空间。
或者以打车软件为例，在购物者享受手机召车服务的过程中，OTT提供商和电信营运商同时为购物者塑造价值。但是，OTT应用与服务是消费者的第一界面，是用户体验的焦点，与购物者直接相关，OTT应用与服务的体现越好、客户的评价反而越高；电信运营商所提供的无线数据存储链路是底层通道，游离于消费者的关注焦点之外，电信运营商的通道效率再好，消费者也会觉得理所肯定，一旦通道效率不佳，消费者却仍然将不满情绪指向电信运营商，甚至会考虑更换号码和服务——大多数人会由于某次召车行为有红包、有打折体验而失望，会为了在高峰时段能打上出租车而觉得还好，但很少会有人重视这一次召车消耗了好多流量。
电信运营商能够反思与突破？
不少电信运营商都在回忆“好日子一去不复返”：一方面是基础业务逐渐衰落，以流量为代表的新业务却在不断重复着特色业务的老路子，在激烈的同质化中价格不断被打低、价值空间不断被挤压；另一方面是OTT应用与服务繁荣壮大、触角延展到基本每一个领域，而且完成了对个人用户市场的渗透之外开始向家庭市场、政企集团员工市场逐步退出。对此，电信运营商又要怎么思考与突破？
上述3个变化两者是环环相扣、层层递进的关系，其根本问题还源于电信营运商对政企集团员工市场的着眼点和营销手段与目前联通互联网大潮下的行业环境存在着显著的冲突与压力。电信运营商中许多直接面临客户的销售员工，对于能够预测、判断和提炼政企集团员工的估值并没有清醒的了解；然而怎样形成、实现和提高政企集团员工价值也没有合理的措施。如何改善这个状况？笔者认为，应当从下面方面着重突破。
一是正确定识客户价值。客户价值可以从两方面表现，即运用解决计划花费多大直接风险或产生多少利润。要花费客户直接风险，只需利用不断降价就可以做到；要提高员工收入，就需要研究用户的情形和员工单位的价值体系，寻找到价值的契合点。例如:打车软件的使用并未增加用户的立马成本，反而降低了流量费等费用，但它带来客户的却是应对打车难问题的间接价值；然而出租车企业也有十分，打车软件提供给对方的不是更廉价的价格，而是更方便、更流畅、更合理的交流系统，以及因此衍生出的更高价值。
二是建立解决计划与用户价值的桥接。基于此类对用户价值的解释和认同，解决计划也要借此为核心加以设计。出租车企业之前尝试过无线对讲、基于营运商网络的PTT等应对计划，但由于未能打通消费者、出租车企业和租赁车车主之间的关节，因而效果并不佳；而打车软件在移动互联网氛围下找到了用户价值的贴近点，实现了“三位一体”，自然广受欢迎。
三是建立解决计划与用户愿景的整合。对于缓解计划而言，最重要的不是“怎么实现”，而是“实现以后会如何”，也就是应对计划所产生的价值怎样与用户愿景深度整合出来。首先，解决计划需要服务于用户愿景，才愿意为自己谋求到足够的价值空间。其次，解决计划需要跟随用户愿景成长，才愿意为自己谋求到大量的成长预期；打车软件经过了多次提升，不断完善各方的感受感知和价值，逐渐变成城市生活必不可少的手机必装系统。最后，解决计划需要才能推动用户的蓝图，实现赶超客户希望的价值交付，才愿意真正作为价值链的主导者；打车软件在提供方便召车服务的基础上，还进一步推行了“专车”等特定车辆服务，这种取代期望的新方法进一步提高了我们对“出租车”领域的思维边界，使更多的力量得以参加到新的价值体系当中来，也为各方成就了更高的价值。
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